Họ làm gì trước khi thành CEO?

Thanh Nga 05/11/2018 07:59

CEO của các công ty đa quốc gia ngày nay được xem như những ngôi sao nhạc rock – họ kiếm rất nhiều tiền và đưa ra quyết định ảnh hưởng đến hàng trăm ngàn người. Vậy họ có những phẩm chất đặc biệt gì, họ có phải đối mặt với những khó khăn như những người thường, quyết định nào đưa họ đến vị trí cao nhất tại các doanh nghiệp trị giá hàng tỷ đô-la?Cuốn sách “Trước khi tôi là CEO” mang đến một phần câu trả lời.
Tác giả Peter Vanham – phóng viên về đề tài kinh doanh cho nhiều báo và tạp chí như Financial Times, Business Insider, Forbes – đã thực hiện cuốn sách một cách kỳ công qua loạt phỏng vấn các CEO của các công ty hàng đầu thế giới như Nestle, Heineken, Infosys…
Tác giả kể, khi còn thực tập tại một tòa báo nhỏ, ông đã đặt được lịch phỏng vấn CEO hãng Nestle, khiến mọi người ở đây ngỡ ngàng bởi đó là việc mà họ muốn làm từ lâu nhưng chưa làm được. Có thể nói, đó là nhờ ông có cách tiếp cận khôn khéo, biết đặt vấn đề theo cách vừa hấp dẫn người đọc, vừa chạm đến những điều các CEO muốn chia sẻ.

Một trong những phần hấp dẫn của cuốn sách kể về trải nghiệm thời “trong bóng tối” của các CEO. Phần này tựu thành từ những câu hỏi mà tác giả nêu ra với các CEO như: Có phải ngay từ rất sớm, ông/bà đã luôn biết trở thành người thế nào?; Những khoảnh khắc bước ngoặt trong cuộc đời và sự nghiệp làm nên ông/bà hiện tại?; Ông/bà đã hướng đến việc trở thành CEO thành công trong quãng thời gian nào của cuộc đời?
Ấn tượng nhất có lẽ là câu chuyện của bà Orit Gadiesh – CEO người Do Thái của công ty tư vấn Mỹ Bain & Company về quá trình được quân đội Israel rèn giũa phẩm chất doanh nhân như thế nào. Năm 17 tuổi, bà nhận được giấy gọi nhập ngũ và do vừa tốt nghiệp trung học loại ưu, bà được chọn làm việc cho phó chánh văn phòng tác chiến. Ở đó, bà thấy các vị tướng chỉ huy thường nghe theo lời khuyên của những người ở mặt trận, cho dù cấp bậc của họ là gì.
“Trong quân đội Israel, bạn chỉ huy từ tiền tuyến chứ không phải hậu phương,” Gadiesh nói với tác giả cuốn sách. “Đôi khi các vị tướng trong phòng có cấp bậc cao hơn nhiều so với những người ở ngoài mặt trận. Nhưng nếu người ở ngoài mặt trận đang gặp nguy hiểm và nói ‘Tôi cần phải làm việc này’, thì các vị chỉ huy sẽ nói, ‘Được, anh cứ làm thế đi!’” Những trải nghiệm như vậy đã giúp Gadiesh nhận ra rằng “bạn (nên) tin tưởng người của bạn như thế nào, tốt nhất có thể bằng cách nào”…
Thú vị không kém là trải nghiệm của Paul Bulcke trước khi trở thành CEO toàn cầu của Nestle và Jean-Francois van Boxmeer trước khi khi trở thành CEO hãng bia Heineken. Với Paul Bulcke, chính quãng thời gian chấp nhận làm việc ở Peru vào thời kỳ nước này vừa chuyển từ chế độ độc tài quân sự sang dân chủ đã làm nên bước ngoặt trong sự nghiệp của ông. Tại đây, Bulcke phải xoay sở để phát triển thị trường một cách sáng tạo.
“Người dân Peru sống trên đường phố nhiều hơn người phương Tây. Bởi vậy, thay vì tập trung vào tiếp thị truyền thống như quảng cáo trên truyền hình, chúng tôi tiếp thị trên đường phố nhiều hơn… Trong vài tháng, lạm phát lên tới 1.000%. Chúng tôi phải thay đổi giá hầu như mỗi ngày để duy trì lợi nhuận…” Đổi lại, Bulcke học hỏi được rất nhiều từ khủng hoảng: “Tôi chưa bao giờ có được những trải nghiệm như vậy ở châu Âu”, Bulcke khẳng định.
Với Jean- Francois van Boxmeer, trải nghiệm “kịch tính” nhất là khi ông nhậm chức tổng giám đốc Heineken ở Zaire (vị trí bị bỏ lại và không ai muốn đảm trách) vào năm 1994 trong bối cảnh dòng người tị nạn Rwanda đổ về biên giới Zaire do xung đột sắc tộc.
Ngay khi những trại tị nạn thô sơ được dựng lên, điều kiện vệ sinh và dinh dưỡng nghèo nàn đã khiến dịch tả và tiêu chảy bùng nổ. Boxmeer cảm thấy mình “phải làm gì đó thật nhanh chóng”. Ông quyết định dừng sản xuất bia và dùng chai để đựng huyết thanh. Đó là một quyết định cá nhân đã tiêu tốn rất nhiều tiền của Heineken, song với Boxmeer, “Đã là doanh nhân thì phải chấp nhận rủi ro và đây là một rủi ro đáng giá”.
Cùng với “chuyện đời” của các doanh nhân thành đạt, Trước khi tôi là CEO cũng nêu lên những bài học kinh nghiệm của họ, thậm chí là quá nhiều bài học và điều này có thể khiến độc giả bối rối. Ví như, khi công việc gặp khó khăn, liệu có nên quyết tâm ở lại để chuyển bại thành thắng như Gadiesh hay đơn giản là “cảm thấy đủ” và rời bỏ như trường hợp của Rick Goings – CEO của Tupperware?
Khi phải lựa chọn giữa gia đình và công việc, liệu có nên dành tất cả thời gian cho sự nghiệp – như trường hợp của Raf Keustermans, CEO của Sportlight Technology, hay nên hành động như Johan Aurik – CEO của hãng tư vấn A.T. Kearney trong lần đầu họp cổ đông với tư cách quản lý toàn cầu đã quyết định bỏ về dở chừng vì không muốn để lỡ buổi lễ tốt nghiệp của con gái? Liệu các CEO tầm cỡ cần có tầm nhìn toàn cầu (như phần lớn các CEO trong cuốn sách) hay nên có “tầm nhìn hình ống” (tunnel vision), chỉ tập trung vào khách hàng, như Gadiesh?
Nhưng một điều gần như chắc chắn mà Peter Vanham đúc kết được từ các cuộc phỏng vấn, đó là hành trình của các CEO thành công đều có ít nhất ba điểm chung: Trở thành một con người thú vị, tạo được sự cân bằng lý tưởng giữa sự nghiệp và cuộc sống gia đình, và luôn đam mê để làm tốt nhất phần việc của mình dù ở vị trí nào.

Trong buổi ra mắt cuốn sách của mình tại Hà Nội, nhân dịp tham dự Hội nghị Diễn đàn Kinh tế Thế giới về ASEAN – WEF ASEAN 2018 với tư cách chiến lược gia về truyền thông, tác giả gốc Bỉ Peter Vanham đã chia sẻ mối quan tâm về các cặp đôi thành công trên thương trường và chính trường. 

“Khi nói đến Bill Clinton, mọi người sẽ nhắc tới Hillary Cliton, hoặc Bill Gates luôn luôn song hành cùng Melinda Gates. Đâu là điểm mấu chốt phía sau một cặp đôi thành công? Có phải mỗi cặp đôi thành công đơn giản là sự hợp thành từ hai con người thành đạt?” Peter Vanham cho biết, đó sẽ là nội dung của cuốn sách mới mà ông đang ấp ủ.

Thanh Nga – Báo Khoa học Phát triển